Hur stoppar vi flykten från ledarskapet i skolorna?

Hur blev du intresserad av ämnet?

– Jag har själv arbetat som rektor i 16 år, och blev då medveten om den diskussion som förts rektorer emellan om yrkets bekymmer, glädjen, svårigheter och utmaningar. Jag har en grundlig förförståelse för den problematik som omger rektorskapet, men kände att jag ville studera den närmre, särskilt under tid då skolan upplever en framgångsvåg: vi läser nästan dagligen om finska framgångar i Pisa och liknande undersökningar, därför tänkte jag att det vore intressant att se hur rektorerna upplever sitt arbete i en tid då det går bra för skolan. Avhandlingen baseras på rektorers arbete i den finska skolan, som är tämligen likartad den svenska – men det finns vissa kulturella skillnader. Som en kollega till mig uttryckte det: den finska skolan påminner om den svenska kommunala skolan på 60-talet vad gäller ordning, men med en modern pedagogik. Trots att den finska skolan är lite mer traditionell till sin natur än den svenska så är den problematik som skildras i avhandlingen i allra högsta grad relevant för den svenska skolan: idag ser vi en flykt från ledarskapet i både Sverige och Finland, och det har blivit allt svårare att rekrytera rektorer i båda länderna.

Vad handlar avhandlingen om?

– Jag har försökt fånga och spegla komplexiteten i rektorers ledarskap, vilket jag lyfter fram i avhandlingens titel: Lust att leda i lust och leda. Syftet med avhandlingen är att försöka fånga vad som skapar lust att utveckla och leda en skola, att identifiera och fånga de saker som gör att människor vill stanna kvar och trivas i uppgiften. Idag riktas enorma förväntningar på ledarskapet i nästan alla organisationer: du förväntas få allting på rätt köl, och i det avseendet görs inget undantag för rektorer. Frågan är vad som motiverar en ledare i det här uppdraget? Många tar nog för givet att om man låter sig väljas eller söker sig till en rektorsposition så måste man vara laddad och motiverad för uppgiften, men man kan faktiskt bli rektor av slump eller på grund av omgivningen. Även för de som uttryckligen har sökt sig till rektorsyrket måste man fråga sig hur de upprätthåller motivationen på lång sikt. För att fånga lusten och ledan i ledarskapet har jag bett 79 rektorer att svara på enkäter med öppna svarsalternativ rörande deras motivation. Av 160 tillfrågade var det bara hälften som ville ställa upp, vilket är lite under det normala – det fick mig faktiskt att undra om det här var ett känsligt ämne.

Vad är resultatet och dina viktigaste slutsatser?

-Avhandlingens resultat visar att det finns sju faktorer som ökar rektorers lust att leda: den första är resurser (här ur ett vitt perspektiv, till exempel tid, lön och personal), vilket hänger samman med att de flesta rektorer vill lyckas med sitt ledarskap, men längs vägen finns omständigheter och svårigheter som gör det betydligt svårare att leda en skola än vad man hade föreställt sig. Det innebär att rektor inte alltid får en rättvis chans att visa hur duktig man är. Den andra faktorn är framgång och resultat, det vill säga att lyckas i sitt ledarskap. Men det är inte alltid så enkelt att se ett tydligt När man kan synliggöra ett resultat av ledarskapet så känns arbetet motiverande, men det är inte så enkelt att det enbart handlar om elevernas skolprestationer, för om det vore fallet skulle vi ha väldigt motiverade rektorer i den finska skolan, men så ser det inte ut. Att det går bra för finska elever har således inte ”spillt över” på hur rektorer uppfattar sitt ledarskap. Den tredje faktorn är arbetets mening och karaktär – i arbetet finns det inbyggt motiverande aspekter, till exempel möjligheten att kunna påverka, men utöver det upplevs struktur, god arbetsfördelning och god ekonomi som positiva för motivationen. Däremot upplever en del att skolan inte är organiserad utifrån de krav och förväntningar som riktas mot den –vi lever ju kvar i samma skolorganisation som för hundra år sedan, trots de samhällsförändringar som har skett. I det avseendet tror jag definitivt att man bör tänka om och fördela ledningsansvaret på ett kraftfullare sätt, exempelvis genom ledningsgrupper och biträdande rektorer, där innehållet i dessa personers arbetsuppgifter måste synliggöras och ersättas på ett skäligt sätt. Övriga faktorer som ger rektorer lust att leda är bekräftelse, feedback (som många upplever att de ger, men aldrig får), utbildning, arbetsmiljö (trivs personalen upplevs det som väldigt motiverande) och slutligen en önskan om kollegialitet – professionell kontakt rektorer emellan. Att stärka rektorsskrået är i mitt tycke något kommunen borde arbeta med och uppmuntra.
– Vad så gäller faktorer som minskar rektorers motivation, så nämns i första hand problem med personalen (konflikter, kritik och missnöjda lärare), som av rektorerna uppfattas som ett personligt misslyckande. Det splittrade arbetsfältet (att vara tusenkonstnärer), strukturella belastningar (exempelvis skolomställningar, hot om indragningar, sammanslagningar, decentraliseringar och statliga reformer) och onödig byråkrati (upplevelsen att reformer är konstruerade, omotiverade samt det som en del kallar för ”blanketthysteri”) är andra faktorer som påverkar motivationen i negativ riktning. Ständiga sparkrav och stram budget gör även att det legala fundamentet för skolans verksamhet vittrar. Många nämner även tidsbrist och kritik från omgivningen som problematiskt: idag har det blivit tillåtet att kritisera skolan på ett helt annat sätt: det talas mycket om skolans skyldigheter men lite om dess rättigheter. Osakliga påhopp från föräldrar och orimliga krav ger en väldigt krävande arbetsmiljö för rektorerna. Slutligen upplever många ett bristfälligt stöd, framför allt uppifrån.
– Jag har även delat in rektorerna i studien i fyra olika ledarskapstyper utifrån hur de kom in i rektorsrollen och vilka karaktärsdrag deras ledarskap har. Det utmynnade i den framåtsträvande, solidariske, beräknande och ofrivillige rektorn. Den framåtsträvande rektorn tillhör den största gruppen, de drivs av att det som är belönande blir gjort – och det har också varit deras drivkraft för att bli rektorer från början. Den solidariske rektorn är just solidarisk, och i alla riktningar. Den gruppen rektorer drivs av att det som är bra blir gjort. Den beräknande rektorn har också en stor solidaritet, främst med lärarna, men drivs av att det som belönas blir gjort. En typisk kommentar från den beräknande rektorn kan exempelvis vara: Varför ska vi genomföra en reform när den andra inte är slutförd ännu? Verksamheten fortsätter opåverkad av nymodigheter som elevinflytande, och det kunde jag ha sagt från början. Den ofrivillige rektorn, slutligen, gör det som måste göras. Den här gruppen har tagit på sig rektorsrollen för att ingen annan gjorde det, och hoppas därför på att enskilda lärare ska ta ett stort ansvar – och marginaliserar därför sin egen roll. Det skapar utrymme för subkulturer och informella ledare bland lärarna, vilket leder till en cirkel av bekymmer. Den finska skolan härbärgerar idag många ofrivilliga rektorer som har halkat in i rektorsrollen och som därför är på väg därifrån.

Hittade du något under arbetets gång som överraskade eller förvånade dig?

– Det är en gammal klyscha, men det förvånade mig ändå att så många upplevde att det är ensamt på toppen. När man blir rektor måste man ställa sig lite utanför gemenskapen, det tror jag att de flesta inser, men kanske inte i den utsträckning som det sedan faktiskt blir. Att fatta obekväma beslut när man är rekryterad ur de egna leden kan vara tuffare än många tror.

Vem har nytta av dina resultat?

– Rektorer, som behöver hjälp med att klä sina upplevelser av ledarskapet i ord. Det här är inga nya begrepp, men det kan ändå förbättra förståelsen för den problematik som många upplever i ledarskapet idag. Jag hoppas också att resultaten kan vara till nytta i kommuners arbete med att skapa en skola – inte minst för att bli medveten om vilka förutsättningar för att lyckas som egentligen finns för rektorerna.

Hur tror du att dina resultat kan påverka arbetet i skolan?

– Jag tror att resultaten kan fungera som en slags väckarklocka: det finns nog ganska många rektorer som upplever en utsatthet i sitt ledarskap idag. Jag tror absolut att man måste se över skolans organisation och ansvarsfördelning inom varje kommun: när en rektor har utvecklingssamtal med 45 personer har något gått över styr – det säger ju sig självt att en ensam rektor inte kan ta in 45 personers problem och tankar. Jag tror också att man måste ifrågasätt huruvida rektor ska vara en pedagogisk ledare: har vi överhuvudtaget en skolorganisation där rektor kan vara en pedagogisk ledare? Det tror inte jag. Ytterst handlar det om att ge rektor en rättvis chans att inom rimliga omständigheter bygga upp en verksamhet, men också om att hitta ett kraftfullt system för att stödja skolans verksamhet och synliggöra framgång, så att skolans arbete inte hela tiden blir problemfokuserat.

Hedda Lovén